<「失われた20年」の教訓は無駄ではなかった。今の日本企業の踏ん張りには合格点を付けていい。本誌「コロナで変わる 日本的経営」特集より> リーマン・ショックと違って、今回の危機は日本にとってそう悪くない危機だ。欧米諸国と比べ、死者数が桁違いに少ないばかりか、経済的な打撃もさほど深刻ではない。 2008年の世界金融危機を引き起こしたのはアメリカのサブプライムローン問題。日本にとってはいわば対岸の火事にすぎない危機だったが、それでもGDPはアメリカなど他の先進国を大幅に超える落ち込みぶりだった。 08年と今とでは何が違うのか。この間に日本企業は大きく変わった。日本経済は12年前と比べはるかにバランスが取れている。08年当時は大手の輸出企業は好調だったが、内需頼みの産業は伸び悩んでいた。 当時、企業経営を圧迫していた雇用・設備・債務の「3つの過剰」は今や影も形もない。設備投資のGDP比は90年代初めのバブル崩壊以降の最高を記録。旧態依然で悪名高い建設業でさえ、60年代初め以降では最高の利益率を誇るまでになった。 興味深いことに、今回の危機では、これまでさんざんたたかれてきた日本企業の体質が意外な強みを発揮している。「失われた20年」で痛い目に遭った日本企業はせっせと内部留保を増やしてきた。「物言う株主」が、そんなにカネがあるなら配当を増やすか、自社株買い戻しで株価を上げろと文句を言ったほどだ。 だが、コロナ禍で経済活動が急停止すると、社内にため込んだカネが頼りになった。内部留保がなければ、慌てて借金するしかなく、借金できなければ倒産するしかない。それが、ここ数カ月アメリカとイギリスの多くの企業がたどった運命だ。 企業同士のなれ合いや持たれ合いも日本企業の悪しき慣行と言われてきたが、危機のさなかでは役立った。例えば小売業者と不動産業者が同じグループの系列か、長年の付き合いがあったような場合、「痛み分け」として家賃の値下げなどの交渉がまとまりやすい。欧米の常識では、こうした事案は法廷に持ち込まれて、たいがい「勝者が全てを取る」方式で決着することになる。 日本企業の特徴は「反脆弱性」 従業員の扱いでも日本式が有効だった。今年3月に4.4%だったアメリカの失業率は5月には13.3に急増したが、同時期に日本は2.5%から2.9%に増えただけだ。日本式では社会の混乱をできる限り抑え、事業の継続性を守ろうとする。一方アメリカ式は変わり身の早さと短期の収益性を重視する。 元トレーダーのナシーム・ニコラス・タレブによれば、日本企業の特徴は「反脆弱性」だ。つまり壊滅的な打撃をもたらし得る予想外のショックに強い耐性を持つ。その証拠に、08年の韓国銀行の調査によると、創業200年を超える世界の長寿企業の過半数、56%は日本企業だ。 というわけで、今回の危機では日本企業はまずまずよくやった。だが、慢心してはいけない。この10年余り、企業統治を改善し、新たな発想を経営に取り入れてきた成果がここで出たのだ。油断して後戻りしたら元も子もない。 【関連記事】コロナ危機を乗り切れる? 日本企業の成長を妨げる「7大問題」とは 【関連記事】日本的経営の「永遠の課題」を克服すれば、経済復活への道が開ける ===== 企業が業績を伸ばし、社会に貢献するには、刻一刻と変化していくビジネス環境に適応しなければならない。コロナ禍でも根底的な流れは変わらない。日本の人手不足は構造的な要因によるもので、一時的に解消しても長期的には変わらない。企業は人材確保のために賃金引き上げや労働条件の改善を迫られる。政府が掲げる「働き方改革」に地道に取り組み、フレックスタイム制の導入など女性や外国人、転職者や高齢者を受け入れる体制を整える必要がある。 ここ数年、日本企業と株主の関係は大きく変わった。今では大半の上場企業がIR(インベスター・リレーションズの略。投資家向けの広報活動のこと)専門の部署を設置している。 これは世界的な傾向だが、投資家、特に機関投資家は社会的な圧力に押されて、「ESG(環境・社会・企業統治)投資」、つまり企業の環境への取り組みなどに目配りした投資を行うようになっている。 市場の「クジラ」と呼ばれるほど、巨額の資金を運用する日本のGPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)もESG投資を行っている。日本企業も今後ますますESGに配慮した経営が求められることになる。物言う株主(その一部は外国人だ)ときちんと対話できる公正さや透明性の確保にも努めなければならない。 次の危機に備えて力を付けろ 一方で、巨大なグループ企業は手を広げ過ぎた事業の再編・再構成を迫られるだろう。主力の事業を見直し、業績不振の子会社や製造ラインを潔く手放す覚悟も必要になる。 この危機は世界中の企業経営者に教訓をもたらした。例えば、効率的で安上がりに見えるサプライチェーンには潜在的なリスクがあること。そして、いざというときにすぐさまリモートワークに移行できる体制がリスク管理に不可欠なこと(日本の場合はデジタル印鑑も必要だろう)。 もっとも、危機対応のために、あるいは部分的に、リモートワークを導入するのはいいとしても、全面的な移行は考えものだ。チームワークの大切さを学ぶこと、上司が部下に仕事を教えること、ランチを食べたりお茶を飲みながらアイデアを交換したり、「飲みニケーション」で業界の情報を得ること。これらはオンライン会議では得られない体験で、組織がうまく機能するためには欠かせないコミュニケーションだ。 日本企業の改善の多くは、12年に第2次安倍政権が発足してからもたらされた。行き過ぎた円高の是正、企業統治の改善、GPIFの運用見直し、外国人労働者の受け入れ拡大などは安倍政権の実績とみていい。 安倍一強時代が終われば、官僚が権力の空白を埋め、政治的な停滞に逆戻りしかねない。ゾンビ企業が政府に圧力をかけて、生き残りを図るような事態は要注意だ。 今のところ「日本株式会社」の危機対応には合格点を付けていい。さらに踏ん張り続けて、収束後に大きく成長できる力を蓄えること。それができたら、次の世界的な危機にも十分耐えられる。忘れてはいけない。次の危機は必ずやって来る。 <2020年7月28日号「コロナで変わる 日本的経営」特集より> 【関連記事】【IT企業幹部・厚切りジェイソン】アメリカの営業マンが外回りせずに2億円稼ぐ理由 ※画像をクリックするとアマゾンに飛びます2020年7月28日号(7月21日発売)は「コロナで変わる日本的経営」特集。永遠のテーマ「生産性の低さ」の原因は何か? 危機下で露呈した日本企業の成長を妨げる7大問題とは? 克服すべき課題と、その先にある復活への道筋を探る。